Transformation der Controllingorganisation- und Rollen bei einem Energieversorger

Der Kontext.

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung entwickelt sich auch das Controlling von Unternehmen kontinuierlich weiter und ermöglicht dadurch – bei richtigem Einsatz – hohe Effizienzgewinne. Diese Veränderungen stellen Mitarbeiter wie Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Bei der Verarbeitung einer immer größer werdenden Menge an Daten in immer kürzeren Zyklen sind agile Strukturen und eine hohe Digitalkompetenz unerlässlich. Zusätzlich macht der zunehmende Informationsüberfluss eine aussagefähige Managementberichterstattung immer wichtiger. Hierbei reicht es nicht aus, Informationen in getrennten Datenstreams und separiert nach Abteilungen zu erfassen. Vielmehr ist eine holistische Betrachtung aller Informationen notwendige Voraussetzung für eine zielgerichtete Entscheidungsfindung. Darüber hinaus gilt es, die Daten so aufzuarbeiten, dass sie intuitiv verständliche Erkenntnisse liefern.

Der Auftrag.

Ein Energieversorger hat uns um Unterstützung beim Transformationsprozess seiner Controlling-Abteilung gebeten. Ziel der Transformation war es, die Abteilung organisatorisch sowie prozessual auf die zukünftigen Anforderungen und Entwicklungen im Bereich Controlling auszurichten. Dadurch sollte sowohl die Effizienz der Abteilung gesteigert werden, als auch eine Grundlage für ein neues Controllingverständnis gelegt werden sowie neue zukunftsgerichtete Rollen definiert werden.

Der Ansatz.

Um eine maximale Akzeptanz für den Transformationsprozess unter den Mitarbeitern der Controlling-Abteilung zu erreichen, wurde ein kooperativer Projektansatz gewählt. Dieser war gekennzeichnet durch Workshopformate, in denen die Mitarbeiter der Abteilung unter unserer Moderation selbständig ein Zukunftskonzept entwickelten.

Angelehnt an die sieben Zukunftsrollen im Controlling, die durch die International Federation of Accountants definiert sind, wurden passende Rollen für die Controlling-Abteilung des Kunden abgeleitet und den Mitarbeitern zugeordnet. Anschließend wurde eine Gap-Analyse durchgeführt, die basierend auf den aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgezeigt hat, welche Weiterentwicklungsbedarfe bei den Mitarbeitern im Rahmen der Entwicklung hin zu den neuen Rollen bestehen. Basierend auf diesen Bedarfen wurden individuelle Trainingsangebote für jeden Mitarbeiter erarbeitet und die neue Organisationsstruktur festgelegt.

Das Ergebnis.

Durch das Projekt wurde eine effiziente und zukunftsfähige Controlling-Struktur aufgebaut. Des Weiteren wurde ein klar nachvollziehbarer Umsetzungspfad erarbeitet, der anschließend durch den Kunden umgesetzt wurde. Dadurch wurde die Basis gelegt, um wichtige strategische Ziele des Kunden zu erreichen: Ein deutlich verbessertes kaufmännisches Steuerungsmodell, ein Frühwarnsystem für eine langfristige Liquiditätsplanung sowie ein hoher Grad an digitalisierten und automatisierten Controllingprozessen.

Transformation der Controllingorganisation- und Rollen bei einem Energieversorger

Der Kontext.

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung entwickelt sich auch das Controlling von Unternehmen kontinuierlich weiter und ermöglicht dadurch – bei richtigem Einsatz – hohe Effizienzgewinne. Diese Veränderungen stellen Mitarbeiter wie Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Bei der Verarbeitung einer immer größer werdenden Menge an Daten in immer kürzeren Zyklen sind agile Strukturen und eine hohe Digitalkompetenz unerlässlich. Zusätzlich macht der zunehmende Informationsüberfluss eine aussagefähige Managementberichterstattung immer wichtiger. Hierbei reicht es nicht aus, Informationen in getrennten Datenstreams und separiert nach Abteilungen zu erfassen. Vielmehr ist eine holistische Betrachtung aller Informationen notwendige Voraussetzung für eine zielgerichtete Entscheidungsfindung. Darüber hinaus gilt es, die Daten so aufzuarbeiten, dass sie intuitiv verständliche Erkenntnisse liefern.

Der Auftrag.

Ein Energieversorger hat uns um Unterstützung beim Transformationsprozess seiner Controlling-Abteilung gebeten. Ziel der Transformation war es, die Abteilung organisatorisch sowie prozessual auf die zukünftigen Anforderungen und Entwicklungen im Bereich Controlling auszurichten. Dadurch sollte sowohl die Effizienz der Abteilung gesteigert werden, als auch eine Grundlage für ein neues Controllingverständnis gelegt werden sowie neue zukunftsgerichtete Rollen definiert werden.

Der Ansatz.

Um eine maximale Akzeptanz für den Transformationsprozess unter den Mitarbeitern der Controlling-Abteilung zu erreichen, wurde ein kooperativer Projektansatz gewählt. Dieser war gekennzeichnet durch Workshopformate, in denen die Mitarbeiter der Abteilung unter unserer Moderation selbständig ein Zukunftskonzept entwickelten.

Angelehnt an die sieben Zukunftsrollen im Controlling, die durch die International Federation of Accountants definiert sind, wurden passende Rollen für die Controlling-Abteilung des Kunden abgeleitet und den Mitarbeitern zugeordnet. Anschließend wurde eine Gap-Analyse durchgeführt, die basierend auf den aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgezeigt hat, welche Weiterentwicklungsbedarfe bei den Mitarbeitern im Rahmen der Entwicklung hin zu den neuen Rollen bestehen. Basierend auf diesen Bedarfen wurden individuelle Trainingsangebote für jeden Mitarbeiter erarbeitet und die neue Organisationsstruktur festgelegt.

Das Ergebnis.

Durch das Projekt wurde eine effiziente und zukunftsfähige Controlling-Struktur aufgebaut. Des Weiteren wurde ein klar nachvollziehbarer Umsetzungspfad erarbeitet, der anschließend durch den Kunden umgesetzt wurde. Dadurch wurde die Basis gelegt, um wichtige strategische Ziele des Kunden zu erreichen: Ein deutlich verbessertes kaufmännisches Steuerungsmodell, ein Frühwarnsystem für eine langfristige Liquiditätsplanung sowie ein hoher Grad an digitalisierten und automatisierten Controllingprozessen.

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