Finance Transformation für einen eigentümergeführten globalen Champion

Der Kontext.

Agile Organisationsstrukturen sind der zentrale Wettbewerbsfaktor des 21. Jahrhunderts, da sie die Kundenbedürfnisse radikal in den Vordergrund stellen und eine Anpassungsfähigkeit ermöglichen, die Voraussetzung für das Fortbestehen vieler Unternehmen sein wird.

Agilität beschreibt die Fähigkeit einer Organisation flexibel und proaktiv notwendige Veränderungen herbeizuführen, um sich so ständig an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Bisherige Organisationsstrukturen sind darauf nicht optimal ausgelegt.

Der Auftrag.

Das Unternehmen, ein globaler Weltmarktführer in seiner Branche, erwartete durch einen Technologiesprung ein starkes Umsatzwachstum in den kommenden Jahren. Ziel des Transformationsprojektes war es, die Unternehmensorganisation in die Lage zu versetzen, diesen Wachstumssprung auch administrativ schaffen zu können, ohne einen übermäßigen Overhead aufbauen zu müssen.

Startpunkt war die Transformation der Controlling- und Finanzbereiche mit den klaren Zielen an die neue Organisationsstruktur (1) ein Katalysator für Wachstum zu werden, (2) als Change Agent zu dienen und (3) eine Vorbildfunktion für die ganze Gruppe zu werden.

Der Ansatz.

Das Bereitstellen von Informationen ist die primäre Bestimmung einer Controlling- und Finanzabteilung, somit stellt ihre Informationsarchitektur das Herzstück dar und bestimmt ihre optimale Ausgestaltung.

Um die neue Organisationsstruktur anhand der Informationsarchitektur auszurichten, wurde ein Drei-Achsen-Modell entwickelt, welches aus den Dimensionen Informationsaufgaben, Informationstypen und Informationsfähigkeiten besteht. Die drei Dimensionen des Modells ergaben je eine Analyseeinheit des Transformationsprojekts. Die Projektdurchführung erfolgte in vier Schritten:

Flash Analyse
(1) Erhebung & Bewertung des Status Quo des Informationsportfolios
(2) Identifikation organisatorischer Schwachstellen

Priorisierung
(1) Festlegung des zukünftigen Informationsportfolios
(2) Analyse & Zuordnung der Tätigkeiten
(3) Festlegung und Zuordnung der zukünftig benötigen Fähigkeiten
(4) Ausarbeitung möglicher Organisationsformen anhand des Drei-Achsen-Modells

Festlegung Soll-Strukturen
(1) Blueprint neue Organisationsstruktur
(2) Prozessmodell
(3) Kosten-Nutzen-Analyse

Transformationsplanung
(1) Organisatorischer Transformationsplan
(2) Prozessualer Transformationsplan
(3) Technologischer Implementierungsplan

Das Ergebnis.

Die Implementierung der wesentlichen Transformationselemente erfolgte im Anschluss innerhalb eines Jahres. Der große Projekterfolg zeigte sich bereits nach wenigen Monaten dadurch, dass von den weiteren Bereichen eine deutlich verbesserte Performance der Finanzfunktion wahrgenommen und hervorgehoben wurde.

Neben der sukzessiven vollständigen Automatisierung von Berichten sowie Standardprozessen wurde die interne Kommunikation deutlich verbessert und ein zentrales Datawarehouse unter Bereinigung der Stammdaten aufgebaut. Die Mitarbeitenden bekamen individuelle Trainingspläne, um sich über einen Zeitraum von 1-2 Jahren in ihre neuen Rollen entwickeln zu können und die Zukunftsfähigkeiten aufbauen zu können.

Im Anschluss erfolgte ein Rollout der neuen Organisationstruktur auf die weiteren Unternehmensbereiche.

Finance Transformation für einen eigentümergeführten globalen Champion

Der Kontext.

Agile Organisationsstrukturen sind der zentrale Wettbewerbsfaktor des 21. Jahrhunderts, da sie die Kundenbedürfnisse radikal in den Vordergrund stellen und eine Anpassungsfähigkeit ermöglichen, die Voraussetzung für das Fortbestehen vieler Unternehmen sein wird.

Agilität beschreibt die Fähigkeit einer Organisation flexibel und proaktiv notwendige Veränderungen herbeizuführen, um sich so ständig an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Bisherige Organisationsstrukturen sind darauf nicht optimal ausgelegt.

Der Auftrag.

Das Unternehmen, ein globaler Weltmarktführer in seiner Branche, erwartete durch einen Technologiesprung ein starkes Umsatzwachstum in den kommenden Jahren. Ziel des Transformationsprojektes war es, die Unternehmensorganisation in die Lage zu versetzen, diesen Wachstumssprung auch administrativ schaffen zu können, ohne einen übermäßigen Overhead aufbauen zu müssen.

Startpunkt war die Transformation der Controlling- und Finanzbereiche mit den klaren Zielen an die neue Organisationsstruktur (1) ein Katalysator für Wachstum zu werden, (2) als Change Agent zu dienen und (3) eine Vorbildfunktion für die ganze Gruppe zu werden.

Der Ansatz.

Das Bereitstellen von Informationen ist die primäre Bestimmung einer Controlling- und Finanzabteilung, somit stellt ihre Informationsarchitektur das Herzstück dar und bestimmt ihre optimale Ausgestaltung.

Um die neue Organisationsstruktur anhand der Informationsarchitektur auszurichten, wurde ein Drei-Achsen-Modell entwickelt, welches aus den Dimensionen Informationsaufgaben, Informationstypen und Informationsfähigkeiten besteht. Die drei Dimensionen des Modells ergaben je eine Analyseeinheit des Transformationsprojekts. Die Projektdurchführung erfolgte in vier Schritten:

Flash Analyse
(1) Erhebung & Bewertung des Status Quo des Informationsportfolios
(2) Identifikation organisatorischer Schwachstellen

Priorisierung
(1) Festlegung des zukünftigen Informationsportfolios
(2) Analyse & Zuordnung der Tätigkeiten
(3) Festlegung und Zuordnung der zukünftig benötigen Fähigkeiten
(4) Ausarbeitung möglicher Organisationsformen anhand des Drei-Achsen-Modells

Festlegung Soll-Strukturen
(1) Blueprint neue Organisationsstruktur
(2) Prozessmodell
(3) Kosten-Nutzen-Analyse

Transformationsplanung
(1) Organisatorischer Transformationsplan
(2) Prozessualer Transformationsplan
(3) Technologischer Implementierungsplan

Das Ergebnis.

Die Implementierung der wesentlichen Transformationselemente erfolgte im Anschluss innerhalb eines Jahres. Der große Projekterfolg zeigte sich bereits nach wenigen Monaten dadurch, dass von den weiteren Bereichen eine deutlich verbesserte Performance der Finanzfunktion wahrgenommen und hervorgehoben wurde.

Neben der sukzessiven vollständigen Automatisierung von Berichten sowie Standardprozessen wurde die interne Kommunikation deutlich verbessert und ein zentrales Datawarehouse unter Bereinigung der Stammdaten aufgebaut. Die Mitarbeitenden bekamen individuelle Trainingspläne, um sich über einen Zeitraum von 1-2 Jahren in ihre neuen Rollen entwickeln zu können und die Zukunftsfähigkeiten aufbauen zu können.

Im Anschluss erfolgte ein Rollout der neuen Organisationstruktur auf die weiteren Unternehmensbereiche.

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